Инструменты начальника отдела. Испытательный срок

Начну я не по порядку

Начну с испытательного срока. Как его правильно оформить, чтобы вам не было больно.

Зачем его оформлять правильно? Затем, чтобы выгнать кандидата его не прошедшего. Это как брачный контракт. Если долго и счастливо, то он не нужен. А если нет..?

Итак, испытательный срок это инструмент проверки проф пригодности кандидата. Срок испытательного срока – 3 месяца, уволить с него можно в 3-и дня по соответствующему представлению в отдел кадров (представление я тут не рассматриваю, у каждого отдела кадров свои фишки). Вопросы испытательного срока регулируются трудовым законодательством и здесь не рассматриваются.

Кстати. Если вы уж стали начальником отдела – познакомьтесь  с ним, и заодно с всякими комментариями минфина, минздрава и т.п. по вопросам больничных, отпусков, работ в выходные дни и т.п. Не то чтобы оно у нас в ИТ сильно требуется, но их знание позволит избежать заблуждений.

Порядок действий

1. Напишите грамотную должностную инструкцию. На соответствие ей вы и испытываете кандидата
2. Узнайте в отделе кадров дату официального окончания испытательного срока. Это вам нужно, чтобы вовремя написать негативный отзыв и рекомендацию уволить. Наилучший срок за 2-е недели до официального окончания испытательного срока
3. Cоставьте план-расписание задач на испытательный срок. Подпишите его сами, у вышестоящего или HR, у кандидата. Про сам план будет ниже. Не забудьте написать дол
4. Cоставьте задачи кандидату и оценки за выполненные работы. Если у вас есть система учета работ - то в ней, если системы учета нет – дополняйте этими задачами специально выделенный для этого раздел плана испытательного срока «Выполнение задач по текущим проектам»
5. Учитываете по возможности время прихода-ухода кандидата. Супер если у вас есть автоматическая система входа-выхода. Учитывая свободу посещения рабочего места, любого можно уволить за систематические прогулы
6. Обязательно отрабатываете контрольные мероприятия согласно плану. Сделайте это протоколом с вашей подписью, подписью второго человека отдела и ознакомительной подписью кандидата.
7. Проведите финальную оценку в расширенном составе желательно с HR или своим руководителем. Заранее подготовьте все протоколы промежуточные, список выполненных задач с их оценкой, заключение и рекомендации на испытательный срок. И если вы дошли до этого пункта, то рекомендации будут однозначными – «не соответствует требованиям, предъявляемым к занимаемой должности». Оформите это протоколом и пошлите в отдел кадров. Предложите кандидату уволиться по собственному желанию.

План испытательного срока

План испытательного срока нужен для задания правил игры с кандидатом.

Я использую следующий план:

•  Название задачи или группы задач
•  Сроки исполнения
•  Куратор, ресурсы
•  Формат отчетности
•  Оценка выполнения

У меня следующие 4-е типовые группы задач (это уже особенность именно моей сферы деятельности):

1. Теоретическое изучение внутренних регламентов и процедур отдела
2. Теоретическое изучение структуры проектов и заказчиков отдела
3. Практическое освоение технологии, системы, фреймворков и т.п.
4. Выполнение задач в рамках текущих проектов. Этот список раскрывается по мере выполнения задач или ведется в вашей системе учета работ. Этот раздел является обязательным, в то время как выше лежащие – опциональны и играют свою роль когда кандидат новичок в вашем бизнесе или у вас затишье в проектах

Сроки исполнения я устанавливаю реальные. И выделяю на них реальное время. Тут надо быть честным. Нет времени – нет результатов.

Куратор и ресурсы указывают на то куда кандидату лезть со своими вопросами.

Формат отчетности устанавливает материальный результат труда. Я использую:

• доклад. Устная сессия с вопросами-ответами по теме. Использую для неопределенных задач типа теоретического изучения
• презентация. Презентация на кучу людей по теме. Использую если кандидату поручается задача по развитию. Например, бесплатный фреймворк Х
• демонстрация. Для практических заданий. Развернуть стенд, и тп.
• согласно поставленной задаче (это для проектных задач)

Оценка. Она и в Африке оценка. Рекомендую ставить по протоколу

Трудности

Куда уж без них. И можно назвать их «Челендж».

Отдел кадров.

Я встречал две крайнее позиции – готов помогать и не хочет помогать.

В первом случае есть возможность привлекать на отчетные мероприятия представителя эйчаров, получить юридическую поддержку и, главное, принять ваши отчеты и протоколы в работу.

Во втором не хотят ничем этим заниматься. Хотят, чтобы вы довели кандидата до увольнения «по собственному желанию».

Во втором случае план и протоколы ведем, не привлекая эйчаров. Накопленный материал поможет убедить кандидата расстаться по собственному желанию.

Собственная лень.

Тут все понятно. Все это требует «непроизводственных» усилий. Как и остальные 148% деятельности управленца. Это ваше горе.

Негативность со стороны кандидата

ИТ - это свобода. Я не буду писать ваши глупые отчеты. Если вы меня взяли, то зачем меня проверять. Уверен вы либо так считаете сами, либо такое слышали неоднократно.

Здесь я не советчик. Я таким кандидатам говорю – у нас такой бизнес процесс. Не нравится – вали. Для меня это оправдано. Работа с госами требует резистентности ко всем этим актам, протоколам и т.п. Для вас – сами решайте.

Для того чтобы подложить соломки – набросайте план испыт срока до приема кандидата и покажите его на собеседовании. У меня такой подход еще никого не отпугнул.