Для руководителя идеально владеть информацией о текущем состоянии задач\проектов которые выполняют его подчиненные.
Это на 100% верно если у вас организационная структура организации проектов или слабая матрица.
И на 50% верно - если у вас сильная матрица
и совсем не нужно если у вас чистая проектная структура, ибо в таком случае, механизмы контроля и отчетности у вас явно налажены как часы -)
Эта статья предназначена в первую очередь для руководителей у которых нет налаженной централизованной корпоративной унифицированной ... системы и регламентов. И которые хотят все таки добиться получения отчетности в срок -)
Я пробовал и участвовал в разных системах отчетности и как исполнитель и как потребитель.
Я и отчитывался за каждый чих, и писал пространные статус-репорты о том что Земля все еще круглая. Так что когда мне понадобилось, чтобы отчеты писали мне, я "уж точно знал" что надо делать.
Давай те определимся о каких отчетах я веду речь. Я говорю об отчетах о ходе реализации проектов или отдельных задач, которые не являются бинарными, но и недостаточно сложными и комплексными, чтобы их требовалось разделять на фазы и подфазы. То есть если вам надо контролировать не конкретную деятельность, а ее результат по вехам
При этом у вас нет налаженных и принятых внутренних практик Скрам, Канбан, Аджайл, которые возможно требуют другой отчетности или имеют систему автоматизации.
Примеров такой задачи например может служить задача вида - "Получить от заказчика данные и написать отчет об обследовании".
Предположим, что в нашем проджекте стоит такая задача. Мы конечно можем ее декомпозировать на "запросить данные" - "получить данные" - "анализировать"-"написать проект"-"отослать"-"получить замечания"-"устранить замечания" .... +146 итераций - "Отчет принят и согласован"
Так вот, вас должно интересовать не вся промежуточная фигня, а степень приближения к последней вехе - "результат есть".
В общем это и надо требовать от сотрудников - не делать, а сделать. А всю физиологию производства результата отдайте на откуп исполнителю. В ИТ это по крайней мере можно, здесь люди умные -)
Собственно сама схема отчетности, к которой я в конце концов пришел, выглядит так:
Еженедельно, по вторникам, ведущие по проектам отсылают простой текстовый отчет о состоянии работ по проекту (формат отчета ниже)
все, больше ничего -)
Отчет о статусе выглядит так:
Название проекта
Результат1, статус (в плане, в работе, согласование, тест, деплой, доработка №Х, сделан)
...
РезультатX
Список проблем, если есть
...
(и так для всех проектов\задач на сотруднике)
Собственно все.
Опыт показал что в моем случае это работает, и позволяет держат в узде до 10-20 одновременно реализуемых проектов.
В чем возникли проблемы - такой подход в целом может вызвать сопротивление, особенно если ранее оценивался не результат, а затраченное усилие. Люди боятся писать такие отчеты, потому что они могут наглядно показать, что 1) нечего не делается, 2) деятельность нерезультативна
Это на 100% верно если у вас организационная структура организации проектов или слабая матрица.
И на 50% верно - если у вас сильная матрица
и совсем не нужно если у вас чистая проектная структура, ибо в таком случае, механизмы контроля и отчетности у вас явно налажены как часы -)
Эта статья предназначена в первую очередь для руководителей у которых нет налаженной централизованной корпоративной унифицированной ... системы и регламентов. И которые хотят все таки добиться получения отчетности в срок -)
Я пробовал и участвовал в разных системах отчетности и как исполнитель и как потребитель.
Я и отчитывался за каждый чих, и писал пространные статус-репорты о том что Земля все еще круглая. Так что когда мне понадобилось, чтобы отчеты писали мне, я "уж точно знал" что надо делать.
Давай те определимся о каких отчетах я веду речь. Я говорю об отчетах о ходе реализации проектов или отдельных задач, которые не являются бинарными, но и недостаточно сложными и комплексными, чтобы их требовалось разделять на фазы и подфазы. То есть если вам надо контролировать не конкретную деятельность, а ее результат по вехам
При этом у вас нет налаженных и принятых внутренних практик Скрам, Канбан, Аджайл, которые возможно требуют другой отчетности или имеют систему автоматизации.
Примеров такой задачи например может служить задача вида - "Получить от заказчика данные и написать отчет об обследовании".
Предположим, что в нашем проджекте стоит такая задача. Мы конечно можем ее декомпозировать на "запросить данные" - "получить данные" - "анализировать"-"написать проект"-"отослать"-"получить замечания"-"устранить замечания" .... +146 итераций - "Отчет принят и согласован"
Так вот, вас должно интересовать не вся промежуточная фигня, а степень приближения к последней вехе - "результат есть".
В общем это и надо требовать от сотрудников - не делать, а сделать. А всю физиологию производства результата отдайте на откуп исполнителю. В ИТ это по крайней мере можно, здесь люди умные -)
Собственно сама схема отчетности, к которой я в конце концов пришел, выглядит так:
Еженедельно, по вторникам, ведущие по проектам отсылают простой текстовый отчет о состоянии работ по проекту (формат отчета ниже)
все, больше ничего -)
Отчет о статусе выглядит так:
Название проекта
Результат1, статус (в плане, в работе, согласование, тест, деплой, доработка №Х, сделан)
...
РезультатX
Список проблем, если есть
...
(и так для всех проектов\задач на сотруднике)
Собственно все.
Опыт показал что в моем случае это работает, и позволяет держат в узде до 10-20 одновременно реализуемых проектов.
В чем возникли проблемы - такой подход в целом может вызвать сопротивление, особенно если ранее оценивался не результат, а затраченное усилие. Люди боятся писать такие отчеты, потому что они могут наглядно показать, что 1) нечего не делается, 2) деятельность нерезультативна
Комментариев нет:
Отправить комментарий